Bilan

«Aujourd’hui, Parmigiani a le sens de l’urgence»

Davide Traxler et Charles Gebhard, têtes de pont des entités horlogères de la Fondation de famille Sandoz, ont accepté, dans un entretien exclusif, de s’entretenir sur l’avenir du pôle horloger.

Davide Traxler (à gauche), CEO de Parmigiani, et Charles Gebhard, responsable du pôle horloger de la Fondation Sandoz.

Crédits: Frrançois Wavre/lundi13

En 2018, lorsque Charles Gebhard, 78 ans, est appellé à prendre la tête du conseil d’administration du pôle horloger de la Fondation de famille Sandoz (FFS), il ne s’était encore jamais penché sur les enjeux de cette industrie. Ses trois décennies en tant que membre de la direction de Jacobs puis de Jacobs Suchard, sa vice-présidence de la holding familiale Jacobs, sa décennie de présidence du conseil d’administration de Bobst Group, entre autres fonctions, auront beaucoup compté dans sa nomination. Mais curieusement, c’est son grand engagement dans la culture – il est depuis plus de vingt ans au conseil du Prix de Lausanne – qui aura fait la différence, selon lui. Chargé d’accompagner le changement générationnel, il doit aujourd’hui relever un défi que les précédents managers n’ont pas réussi à accomplir en vingt ans: redresser le pôle horloger de la FFS. 

Quant à Davide Traxler, le nouveau CEO de la marque Parmigiani Fleurier est resté discret depuis sa nomination l’année dernière. Lui aussi a œuvré dans sa carrière auprès d’une famille, celle des Scheufele, propriétaire de la marque de luxe Chopard. Ce fils de diplomate, né à New York, s’était également appliqué, de 2015 à 2017, à redresser les comptes des montres Corum, en mains chinoises, avant d’accepter la direction opérationnelle de Parmigiani. Il sait sa tâche délicate: inscrire dans les chiffres noirs les résultats de la marque fleurisane, fondée en 1996 au Val-de-Travers par l’horloger Michel Parmigiani et Pierre Landolt (aujourd’hui retiré de la présidence du conseil d’administration). En difficulté depuis de nombreuses années, Parmigiani doit désormais impérativement sortir de l’impasse. 

La Fondation de famille Sandoz donne encore trois ans à la direction de son activité horlogère pour réussir. Pas un de plus. Etat des lieux des forces et faiblesses d’une entité industrielle trop longtemps restée sous perfusion.

Lors du SIHH en janvier 2019, vous disiez être en pleine analyse de la profitabilité industrielle du pôle horloger. Quelles conclusions en tirez-vous quatre mois plus tard?

Charles Gebhard: Je ne peux pas refaire le passé et je ne veux pas le juger. Mais il est certain que pendant des années, la Fondation de famille Sandoz n’a pas fait de bénéfice avec le pôle horloger. Sur les bases de cette conclusion, nous avons développé, au sein des conseils des entreprises du pôle, des plans sur trois ans. Ces plans ne sont pas une garantie. Ils sont très rigoureux et doivent être approuvés régulièrement par l’actionnaire. Quatre sociétés sur six sont profitables depuis deux ans: SFF Composants Horlogers (Atokalpa, Elwin), NewTechCo, Les Artisans Boîtiers, Quadrance & Habillage. Par contre, ni Parmigiani ni Vaucher Manufacture Fleurier ne le sont, même s’il faut préciser que Vaucher est proche de l’équilibre au niveau opérationnel, c’est-à-dire hors amortissements et coûts extraordinaires. 

A combien se montent les pertes par année?

C.G. Vous savez que nous ne communiquons pas de chiffres, mais je peux vous confirmer ce qu’on pouvait lire ailleurs. Parmigiani n’a jamais été bénéficiaire – sauf une année – depuis sa création en 1996.

Concernant le pôle horloger, quelles ont été les actions entreprises pour amorcer la profitabilité? 

C.G. L’approche transversale entre les sociétés, afin d’activer des synergies commerciales. 

Vaucher Manufacture est-elle plus agressive au niveau des prix? 

C.G. Non, la qualité doit primer. Afin d’atteindre une profitabilité soutenue, nous devons élargir notre bassin de clientèle sur le long terme, aujourd’hui composé de trois grands partenaires, Richard Mille, Parmigiani et Hermès, ainsi que d’autres que je ne peux pas citer.

Vaucher Manufacture Fleurier a inauguré  de nouveaux locaux en septembre. (Crédits: François Wavre/Lundi13)

A quelle échéance visez-vous la profitabilité?

C.G. Nous travaillons sur une profitabilité au niveau opérationnel avant amortissements, avec un cost management très dur, révisé au fur et à mesure des trois ans.

Pouvez-vous nous expliquer les changements effectués récemment à la tête de Vaucher Manufacture?

C.G. Notre stratégie ne correspondait plus à celle de Jean-Daniel Dubois. Nous ne voulions pas risquer de mettre tous nos œufs dans le même panier. Nous souhaitons garder une répartition homogène du chiffre d’affaires. Il fallait également réaménager l’organisation à la tête: engager un directeur financier, ce que nous avons fait en nommant Philippe Saint-Martin, poser clairement les stratégies et apporter plus de transparence. La comptabilité analytique n’était pas assez précise pour nous permettre de dire si l’outil industriel était économiquement bien monté. Nous avons engagé Jean-Noël Lefevre, ancien directeur de la manufacture Vacheron Constantin au Brassus. Il est parfaitement en ligne avec nos technologies et a pu reprendre la production pratiquement sans interruption. Acquérir de nouveaux clients de longue durée est aujourd’hui notre priorité. 

Pourriez-vous ouvrir le capital de Vaucher Manufacture à d’autres investisseurs, à l’instar d’Hermès en 2003?

C.G. Oui, nous sommes prêts à ouvrir le capital du pôle horloger le moment venu, mais cela demande un engagement à long terme. 

Parmi les sociétés détenues  par FFS: Atokalpa (Crédits: Dr)

Continuez-vous à investir dans l’outil industriel?

C.G. Oui, continuellement. Nous venons d’approuver un investissement d’un montant qui se situe entre deux et trois millions chez Vaucher Manufacture pour de nouvelles machines. A préciser que le parc des machines est pour une très grande partie suisse!

Pouvez-vous chiffrer les investissements injectés dans le pôle industriel ces dernières années? 

C.G. Ils sont de l’ordre de 20 à 30 millions de francs. Notre approche industrielle est une approche de niche chez Parmigiani et industrielle dans le reste du pôle, qui est reconnu pour sa capacité à produire des mouvements spécifiques et sur mesure. Le chronographe de la marque Czapek, qui a gagné le Grand Prix de l’horlogerie cette année, intègre un mouvement Vaucher Manufacture, par exemple. 

Parmigiani (Crédits: Dr)

Comment se déroule le changement générationnel au sein de la Fondation de famille Sandoz et quel avenir envisage-t-elle pour le pôle horloger?

C.G. Il y a effectivement une passation entre l’ancienne et la nouvelle génération de la famille. Le fait que la fondation m’ait demandé de prendre la relève au pôle horloger est lié à ces changements, mais je suis le délégué de la fondation, pas de la famille. C’est la Fondation de famille Sandoz qui dirige et fixe la stratégie. 

Quels sont vos plans?

Davide Traxler: Des plans fixes sont établis sur trois ans, selon lesquels

la profitabilité est possible, même si nous en sommes encore loin. Nous avons entamé une réduction importante des coûts de structure en l’Europe, avec un recentrage sur l’Allemagne en tant que «hub» clients et service après-vente. Un numéro vert permet de répondre dans toutes les langues à nos clients. Après évaluation, ce marché représentait la meilleure option qualitative. Et du point de vue administratif, l’Italie et la France ne sont pas les plus simples à gérer. Les filiales anglaise et italienne ont été fermées. Les forces de vente y sont restées, mais dépendent aujourd’hui de l’Allemagne. 

Quant au nombre de points de vente, nous allons les passer de 300 à 200. Aujourd’hui, la politique des grands groupes de fermer des points de vente est une opportunité pour une marque indépendante comme la nôtre, entre autres à Hongkong et en Italie. 

La Tonda calendrier annuel et Les Artisans Boîtiers (Crédits: Dr)

Vos efforts portent-ils avant tout sur l’Asie?

D.T. Nous avons trois priorités: la Chine, les Etats-Unis et le Moyen-Orient. Pourquoi? Car ils sont encore dans la célébration du succès, et cela passe par l’achat d’un bien de luxe. Cela fait partie de leur culture. C’est là que se dirigent nos efforts et investissements en communication. L’autre important effort va porter sur la réduction des références, qui vont passer de 350 à 50 montres. 

Vous avez également beaucoup coupé dans les budgets marketing de la marque Parmigiani, entre autres votre partenariat avec le Montreux Jazz Festival…

D.T. Les dépenses marketing de la marque n’étaient pas bien ciblées. Les budgets ont donc été déplacés. Le Montreux Jazz Festival touche plutôt la clientèle suisse, son impact est helvétique alors que notre clientèle est de plus en plus et principalement asiatique, américaine et moyen-orientale. 

Où en est la marque aujourd’hui?

D.T. Nous sommes dans la bonne direction, mais pas encore à la bonne vitesse. Cela dit, c’est tout à fait naturel. Chaque investissement consenti est mûrement évalué aujourd’hui. Le conseil d’administration*, qui ne compte pas de membres de l’exécutif, est très présent. Nous nous parlons tous les jours. Le vrai changement culturel est au niveau de la gouvernance. La transparence face à l’actionnaire est totale. 

C.G. Et je rajouterais le sens de l’urgence! Car cela n’a pas toujours été le cas. Avant, savoir que les moyens financiers étaient injectés ne poussait pas aux remises en question… Aujourd’hui, les objectifs sont clairs, et le «cash burn» n’est plus acceptable pour la fondation.

D.T. Beaucoup de forces financières sont encore injectées, même si je ne vous donnerai pas les chiffres. Le dernier Salon international de la haute horlogerie a été un bon signal, nous avons doublé nos rendez-vous. Mais ce n’est qu’un signal… Je parlerai d’être positif lorsque l’on aura six mois continuels de croissance à deux chiffres. 

Quelle croissance visez-vous cette année?

D.T. Nous voulons une croissance à 22%.

* Le conseil d’administration est composé de Michel Parmigiani et Charles Gebhard. Daniel Riedo, ex-CEO de Jaeger-LeCoultre, siégeant déjà au conseil de Vaucher Manufacture, les rejoindra prochainement.

Cristina d'Agostino

RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE EN CHARGE DE BILAN LUXE

Lui écrire

Licenciée en Sciences politiques à l’Université de Lausanne puis spécialisée en marketing et économie à HEC Lausanne en 1992, Cristina d’Agostino débute sa carrière dans l’industrie du luxe, et occupe les fonctions de responsable marketing et communication pour diverses marques horlogères. En 2008, elle décide de changer radicalement d’orientation, et débute une carrière de journaliste. En freelance d’abord, elle collabore aux titres Bilan, Bilan Luxe, Encore, avant d’intégrer la rédaction de Bilan en 2012. Depuis 2012, elle occupe la fonction de rédactrice en chef adjointe et responsable des hors-série Bilan Luxe.

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