Bilan

«Notre branche ne risque pas de disparaître»

Les consommateurs auront toujours besoin de boire, se réjouit le CEO du groupe Rivella. Il met toutefois en avant les défis considérables d’une expansion internationale. Philippe Monnier

  • Erland Brügger, CEO depuis 2011:«Nous ne sommes pas convaincus du bien-fondé de gérer nos propres boutiques.»

    Crédits: Gaetan Bally
  • Lors du lancement publicitaire de la boisson apéritive sans alcool URS, l’une des marques de Rivella.

    Crédits: Aladin Klieber

Avec des recettes nettes de 139 millions de francs et 255 employés (chiffres pour 2018), le groupe Rivella est bien plus petit que les géants mondiaux des boissons. Néanmoins, la marque Rivella compte parmi les plus connues en Suisse.

C’est dans son siège à Rothrist, en pleine campagne argovienne, qu’Erland Brügger, CEO de Rivella depuis mai 2011, a reçu Bilan pour faire le point sur la stratégie et les défis de son groupe fondé en 1952. Auparavant, cet ancien de l’Université de Saint-Gall a travaillé pendant quinze ans pour la société Wander.

Dans votre rôle de CEO de Rivella, quelles sont vos priorités absolues?

A mes yeux, le plus important est la conduite de mes employés, suivi de la stratégie d’entreprise et des buts opérationnels.

Avez-vous l’intention de mettre sur le marché des produits Rivella en dehors du domaine des boissons, à l’instar des biscuits ou des glaces Ovomaltine du groupe Wander?

Cette question était prioritaire lorsque j’ai pris mes fonctions de CEO en mai 2011, après avoir travaillé pendant quinze ans pour Wander. En fait, le marché des petits déjeuners – le domaine historique d’Ovomaltine – a une taille très limitée, alors que le marché des boissons est immense. Par conséquent, il est plus approprié pour nous de croître à l’intérieur de ce grand marché des boissons qui, de surcroît, nous est déjà très familier. Le marché des boissons a un autre atout de taille: même si l’impact de la révolution numérique est décisif, les consommateurs auront toujours besoin de boire. Notre branche ne risque donc pas de disparaître à l’instar de la photographie argentique.

Comment est-ce que les tâches sont réparties entre Alexander Barth (président du conseil d’administration et fils du fondateur) et vous-même?

Alexander Barth se concentre véritablement sur ses tâches de président: avec son conseil d’administration, il est en charge de la haute surveillance, de l’approbation de la stratégie et du contrôle de la direction. La gestion opérationnelle est déléguée au CEO et à son équipe.

En plus de Rivella, vous avez d’autres marques, notamment Michel. Quelles sont les principales synergies entre vos différentes marques?

En 1983, nous avons racheté la marque vaudoise Michel car ses jus de fruits sont surtout consommés en hiver et au printemps alors que les boissons Rivella sont avant tout bues en été et en automne. Nous avons également les marques Passaia (boissons au jus de fruit de la passion), Focuswater (eaux vitaminées) et URS (boissons apéritives sans alcool), car il est plus rationnel pour nos commerciaux de représenter une large palette de produits. Cette approche nous a d’ailleurs permis de renforcer la marque Michel en Suisse alémanique.

En Suisse, vos boissons Rivella ont cinq variantes, soit plus que Coca-Cola. Avez-vous atteint un bon équilibre entre le nombre de variantes et la simplicité opérationnelle?

La situation actuelle nous convient car nous attribuons plus d’importance à la satisfaction de nos clients qu’à l’optimisation des coûts. De plus, avec des produits comme les yogourts, les consommateurs d’aujourd’hui se sont habitués à des nouveautés fréquentes.

Quel est votre processus pour créer de nouveaux produits?

D’une part, nous considérons les suggestions de nos clients. D’autre part, nous avons nos propres idées, parfois basées sur de nouvelles possibilités technologiques. En outre, depuis de nombreuses années, nous collaborons également avec Atizo, une petite société spécialisée dans l’innovation. Finalement, en mars 2018, nous avons lancé cin cin, notre plateforme d’innovation.

Justement, comment fonctionne cette plateforme?

Pour mener à bien sa mission, cin cin a recours à trois méthodes. Primo, cette plateforme lance ses propres produits. Le premier exemple est URS, une boisson apéritive sans alcool. Pour sa distribution, nous sommes d’ailleurs en train de mettre sur pied un réseau de bars et de restaurants. Segundo, cin cin coopère avec d’autres organisations dans le but d’échanger nos savoir-faire respectifs. Tertio, cette plateforme considère le rachat de produits ou de sociétés existantes. C’est dans ce contexte que nous avons acquis cette année la société zurichoise fluid-focus et ses eaux vitaminées Focus Water.

Que pensez-vous des boissons Mivella, inspirées de Rivella et commercialisées sans succès par Migros il y a une dizaine d’années?

Mivella était en fait une marque appartenant à Rivella et produite par Rivella pour le compte de Migros. A cette époque, la politique du géant orange consistait à éviter les articles de marque. Cet épisode met en exergue l’attachement des consommateurs à notre marque phare.

A l’instar de Coca-Cola, l’arôme Rivella est protégé par un secret d’affaire et non par un brevet. Mais la vraie protection de l’arôme Rivella, n’est-ce pas votre marque et sa légende?

Le plus important est en effet la force de notre marque. En plus, il y a bien sûr la belle histoire de notre entreprise et nos secrets de fabrication sont une partie intégrante de cette histoire.

Vous avez deux raisons sociales en Suisse: «Rivella Société Anonyme» et «Rivella International SA». Pourquoi cette duplicité avec ses complications administratives?

Nous avons même plus que deux sociétés en Suisse mais avec des noms différents. Des raisons historiques expliquent cette situation mais nous allons la simplifier prochainement.

Concernant votre distribution en Suisse, quelles sont les opportunités d’amélioration?

En Suisse, notre réseau de distribution est très étendu mais, par définition, un tel réseau n’est jamais suffisant. Nous souhaitons être présents dans encore plus de points de vente (grands magasins, stations d’essence, restaurants, hôtels, etc.), dans des emplacements encore plus en vue et avec une gamme de produits encore plus large.

De quelle manière adaptez-vous votre distribution pour prendre en considération les changements d’habitudes de vos clients?

Nous analysons en permanence le comportement des consommateurs et leurs évolutions pour nous assurer que nous offrons bien les bons emballages au bon endroit. Par exemple, nous avons remarqué que de plus en plus de personnes achetaient - pour leur déjeuner - un sandwich dans une boulangerie ou une salade chez Coop avec une boisson. Pour cette raison, nous avons commencé dès 1995 à utiliser des bouteilles en PET de 50 centilitres, plus adaptées que les bouteilles en verre pour ces cas de figure.

Quelle est votre position au sujet des ventes directes, que ce soit par internet comme Nespresso ou par le biais de boutiques phares à l’instar de Victorinox?

Nos boissons sont déjà en vente dans différents magasins en ligne mais les coûts de transport sont un facteur limitatif. De plus, nous ne sommes pas convaincus du bien-fondé de gérer nos propres boutiques «flagship» car les achats de nos produits sont, dans une large mesure, des achats d’impulsion. En revanche, les achats de produits d’investissement - comme les couteaux ou les montres Victorinox - sont beaucoup plus raisonnés.

Quelle est votre politique concernant le sponsoring?

Nous soutenons une multitude d’initiatives en relation avec cinq thèmes non mutuellement exclusifs: les sports d’hiver (notamment Swiss-Ski depuis quarante ans), les activités physiques en relation avec l’eau, les fédérations sportives (notamment Swiss Olympic), la course à pied et les activités sportives en famille.

Songez-vous à soutenir également des activités culturelles, à l’instar de Coca-Cola en Suisse?

Nous l’avons fait dans le passé mais il existe une telle quantité d’événements culturels et une telle compétition entre les sponsors que des montant trop importants seraient nécessaires pour obtenir une visibilité suffisante. Nous préférons donc nous concentrer sur les cinq thèmes indiqués précédemment.


(Crédits: Rivella)

«Très peu de nouvelles marques de boissons ont atteint une notoriété mondiale»

Vous êtes peu présents hors de Suisse malgré vos diverses tentatives, notamment en Allemagne...

En Suisse, Rivella peut compter sur une longue histoire et une marque très forte. Dans nos campagnes de marketing, nous n’avons même pas besoin d’expliquer ce que fait Rivella. Nous devons aussi notre notoriété en Suisse à l’opiniâtreté de notre fondateur Robert Barth. Ce dernier a toujours cru dans nos produits et il n’a jamais hésité à investir ses propres fonds pendant de nombreuses années.

A l’étranger, nous ne sommes pas au bénéfice de tous ces atouts, à l’exception de quelques pays comme les Pays-Bas ou le Luxembourg.

A quels défis êtes-vous confrontés dans de nouveaux marchés étrangers?

Expliquer à des consommateurs potentiels qu’une boisson gazéifiée à base de lactosérum peut être rafraîchissante n’est pas une sinécure. De plus, la teneur en sucre de nos produits est un autre défi qui n’existait pas lors de la création de Rivella en 1952.

Pour bâtir une marque - par exemple en Allemagne - nous pourrions sponsoriser de grands événements sportifs; malheureusement, les coûts pour ce type d’initiatives sont devenus exorbitants. Récemment, très peu de nouvelles marques de boissons ont atteint une notoriété mondiale et Red Bull est certainement une exception.

Vous devez recevoir de nombreuses offres de rachat, par exemple pour financer une expansion internationale. Dans quels cas seriez-vous prêts à entrer en matière?

Ce sujet n’est pas d’actualité car la famille fondatrice tient à conserver son indépendance. Elle est satisfaite du statu quo.

Est-ce qu’une cotation en bourse — par exemple avec une majorité claire pour la famille fondatrice — fait partie des possibilités que vous contemplez?

La réponse est clairement négative.

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