Bilan

Promotions: pourquoi les chefs se trompent

Les personnes chargées de sélectionner des managers feraient moins d’erreurs de casting s’ils prenaient le temps d’écouter ceux qui connaissent le mieux les candidats: leurs collègues et employés.

  • Les collaborateurs directs sont les plus à même de connaître les qualités et les défauts d’un chef d’équipe.

    Crédits: Paul Bradbury/Getty images
  • Le psychologue Adam Grant distingue les «donneurs» et les «preneurs» au travail.

    Crédits: Dr

A l’occasion d’un séminaire de management, un obstétricien évoquait la période où, alors qu’il était interne, on lui demandait de faire la navette entre des services hospitaliers situés dans divers établissements. «L’un de ces services était un lieu gai, géré par une infirmière en chef soucieuse de promouvoir la collaboration entre médecins et infirmières. Lorsqu’elle a pris sa retraite, une infirmière titulaire d’un MBA a été désignée pour lui succéder.» Très stricte, elle arrivait en avance pour houspiller les retardataires. «Auparavant, les bavardages et les rires accompagnaient les changements de service. Désormais, il était fréquent d’entendre une infirmière pleurer à la suite d’un commentaire de la nouvelle responsable. Malgré l’ambiance délétère, les instances supérieures ne sont jamais intervenues. Peut-être n’étaient-elles pas informées de la situation.»

Combien de fois vous a-t-on raconté cette histoire? Ou peut-être avez-vous vécu une expérience similaire? Les anecdotes de ce type sont d’une effroyable banalité, tant et si bien qu’il est permis de se demander si les patrons qui nomment des personnes toxiques à des postes d’encadrement ne sont pas atteints de cécité. Pour le psychologue nord-américain Adam Grant, cela ne fait pas l’ombre d’un doute. Il explique qu’en entreprise coexistent les «donneurs» et les «preneurs». De façon quelque peu contradictoire, alors que les patrons reconnaissent l’importance des comportements généreux et appellent à recruter davantage ce type de profils, ils offrent les promotions aux «preneurs». Comment expliquer ce paradoxe?

«Plus vous avancez dans votre carrière, plus vous pensez être en mesure de détecter les talents. En réalité, c’est exactement l’inverse qui se produit. Plus vous avez du pouvoir, plus votre jugement est faussé, car vos collaborateurs tentent de vous impressionner. Les «preneurs» au-dessous de vous sont d’excellents menteurs. Ils savent que c’est comme ça qu’ils vont avancer. Pour évaluer correctement la valeur d’un salarié, il faut aller voir ceux qui travaillent avec lui ou au-dessous de lui. Ce sont eux qui voient sa vraie personnalité.»

Le pouvoir rend aveugle

Henry Mintzberg, professeur de management et auteur du livre Histoires du soir pour managers (Ed. Vuibert), ne dit pas autre chose. «Il n’y a que deux façons de connaître les défauts d’une personne: l’épouser ou travailler pour elle. Or, combien de gens, parmi ceux qui sont chargés de choisir les managers, ont déjà travaillé pour les candidats? En conséquence, un trop grand nombre de leurs choix s’arrête sur des personnes douées pour lécher les bottes de leurs supérieurs, avant d’utiliser leurs propres bottes pour écraser ceux qu’ils dirigent, raison pour laquelle il est impératif de donner une voix aux salariés qui ont été dirigés par les candidats dans le processus de sélection.»

Autre facteur qui conduit les chefs à offrir des promotions aux mauvaises personnes: la croyance selon laquelle un salarié qui excelle à son travail fera un bon manager. Dans son livre The Making of a Manager, Julie Zhuo, l’une des vice-présidentes de Facebook, explique qu’elle a un jour promu à un poste d’encadrement une collaboratrice dont le travail était exceptionnel. «Cette personne suscitait l’admiration de tous. J’ai naturellement pensé qu’elle ferait un bon manager.» Erreur, car l’employée en question était une «créatrice», c’est-à-dire qu’elle aimait travailler sur des problèmes de conception. Or, la fonction de manager s’accompagnait de toutes sortes de fardeaux qui l’éloignaient des tâches de création qu’elle adorait. L’ambiance au bureau s’étant détériorée, elle a fini par admettre qu’elle n’aimait pas superviser le travail de ses collègues.

Pour Julie Zhuo, cette erreur de casting a été riche d’enseignements. «La gestion des personnes exige un intérêt pour… la gestion des personnes, analyse-t-elle. Si quelqu’un n’est pas passionné par le travail de soutien et de développement des autres, il lui sera difficile d’être un bon manager.» Elle ajoute que tout aspirant manager devrait commencer par suivre une formation, puis gérer un nouveau collaborateur ou un stagiaire d’été «afin d’avoir une expérience proche de ce à quoi ressemblera son travail».

Les rockstars doivent être choyées

Dans un autre style, Kim Scott, auteure du livre En toute franchise: adoptez la sincérité bienveillante et devenez un super chef, arrive à la même conclusion. «Pour réussir en matière de gestion d’évolution de carrière, les managers doivent comprendre les motivations de chaque membre de l’équipe. Ce n’est qu’en connaissant suffisamment nos collaborateurs pour savoir ce qui importe pour eux dans leur travail, ce qu’ils attendent de leur carrière et où ils en sont actuellement que nous pouvons placer les bonnes personnes aux bons postes.»

Elle insiste sur l’importance de bien distinguer les «rockstars» des «superstars». Les premières sont, comme leur nom l’indique, solides comme des rocs. «Elles adorent leur travail, ont trouvé leur rythme et l’entreprise peut compter sur elles pour obtenir d’excellents résultats année après année. Elles n’ont pas besoin de défis. Le poste au-dessus du leur n’attire pas leur convoitise, d’autant moins s’il les éloigne de leur métier.» A l’inverse, les «superstars» sont toujours à la recherche d’opportunités pour évoluer. Il est donc important de leur proposer des projets motivants, des défis qui veillent à les mettre en situation permanente d’apprentissage.

S’agissant des résultats collectifs, les rockstars sont tout aussi importantes que les superstars, raison pour laquelle il est essentiel de les récompenser. La reconnaissance doit cependant intervenir autrement que par des promotions à des postes d’encadrement qu’elles ne désirent pas ou pour lesquels elles ne sont pas taillées. Kim Scott suggère une prime, une augmentation ou encore, pour les personnes qui aiment parler en public, l’occasion de faire une présentation lors d’un grand événement de l’entreprise. «Ces pratiques (sont) une bonne alternative à la multiplication des promotions pour les personnes excellant depuis des années au même poste.»

Les dangers de l’obsession de la promotion

Malheureusement, de nombreux employeurs, persuadés comme la Grande Catherine que tout ce qui ne pousse pas pourrit, développent une politique radicale: soit l’individu grimpe dans la hiérarchie, soit il est licencié. Or, comme en attestent les exemples cités plus haut, l’idée de gravir les échelons de l’entreprise est loin de motiver tout le monde.

En outre, nous avons tous des périodes dans notre vie pendant lesquelles notre carrière accélère ou fait une pause, raison pour laquelle un patron ne doit pas définitivement étiqueter un collaborateur dont la courbe d’évolution de carrière est plus lente.

«La question ne doit jamais être «cette personne a-t-elle un fort ou un faible potentiel?», mais plutôt «quelle courbe d’évolution chaque membre de l’équipe souhaite-t-il à l’instant T?», conclut Kim Scott.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est journaliste indépendante. Licenciée en droit et titulaire d'un master en communication et médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail, qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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