Bilan

«Il faut un meilleur dialogue avec Berne»

Julius Baer a bien performé l’année dernière. Son CEO Boris Collardi présente la stratégie de croissance de la banque et appelle les autorités à créer une task force sur le futur de la place financière.
Boris Collardi: «Nous avons besoin en Suisse d’un cadre réglementaire plus clair.» Crédits: Alban Kakulya

C’est un Boris Collardi en pleine forme que nous retrouvons dans un grand hôtel genevois, le lendemain de l’annonce des résultats de Julius Baer. Malgré le travail abattu ces dernières semaines. Le jeune banquier le reconnaît, «à 50 ans, pas sûr que j’aurais tenu le rythme». Le CEO de la banque suisse a annoncé l’an dernier le rachat de Merrill Lynch International, donc toute l’activité gestion de fortune de la banque en dehors des Etats-Unis.

Un des travaux de Boris Collardi a donc été de convaincre les gérants de rester à bord avec leurs clients. Par ailleurs, Julius Baer, qui a ouvert le bal des annonces de résultat des banques, a bien performé l’an dernier. Le CEO qui aura 39 ans cette année annonce une augmentation des actifs sous gestion de 11% à 189 milliards de francs, un record, avec un afflux net de capitaux de 9,7 milliards et un bénéfice net ajusté de 433 millions. Rencontre.

Qui sont vos benchmarks?

Les grandes banques suisses bien sûr, c’est eux que nous retrouvons en face de nous en Asie. Mais aussi certains grands banquiers privés genevois sur le marché européen. Pour l’instant, ces derniers ne donnent leurs chiffres que sur une base volontaire. Je me réjouis donc de connaître mieux leurs performances à l’occasion de leur passage en SA. En Amérique latine, la concurrence est la plupart du temps américaine.

Quelle était votre stratégie quand vous avez repris la direction de la banque?

En 2006, j’ai été nommé chef des opérations (COO, ndlr), soit responsable de tout ce qui touchait aux clients et aux produits. Nous venions de reprendre SBC Wealth Management et nous poursuivions un programme d’intégration. Mon passage au Credit Suisse m’avait rodé à la gestion de projet, aussi bien du point de vue stratégique, informatique ou en termes de restructuration.

Votre nomination en tant que CEO en 2009, après la disparition de votre prédécesseur, a-t-elle donné un coup d’accélérateur à votre carrière?

L’idée a très vite été de voir les marchés européens comme l’épine dorsale de notre stratégie. Chance pour nous, le timing a été fantastique. Alors que nous étions en train de réinvestir notre cash-flow de 2006 à 2008, les autres n’avaient pas de limite pour le succès avec les marchés qui ne faisaient que monter. Quand je reprends le poste en 2009, nous sommes au point bas, avec les marchés au plus bas, les attaques sur le secret bancaire, la crise UBS.

Et pourtant Julius Baer a très bien travaillé pour conserver sa marge. Même si on se retrouve en deux trimestres à peu près au même niveau de fonds sous gestion qu’avant l’intégration de SBC, soit 124 milliards sous gestion! Retour à la case départ donc. Si nous sommes aujourd’hui à 200 milliards alors que les marchés n’ont pas été bons pendant plusieurs années, c’est un très bon indicateur.

Et les profits?

Nous sommes passés de 290 millions de francs en 2006 à 504 en 2010 et 430 en 2012. Là-dessus, il faut retrancher 38 millions de frais d’avocat aux Etats-Unis. Ce qui veut dire que nous poursuivons notre expansion sans sacrifier notre rentabilité. Cela se reflète dans la valorisation du groupe: à 3% des fonds sous gestion, cela exprime la confiance du marché quant à notre capacité à délivrer de la performance.

Et au-delà de l’Europe?

La stratégie partait de la Suisse et de l’Europe, nos marchés historiques, et nous voulions ensuite grandir dans les cinq à dix ans dans le reste du monde. L’Asie apparaît clairement comme le réservoir de clients du futur avec un âge moyen bien plus bas qu’en Europe, 35 à 40 ans contre 60 pour la clientèle de la gestion de fortune. Opportunité de croissance plus forte, rajeunissement de la clientèle et diversification des risques, c’était un passage obligé.

Sur ces marchés, vous êtes très en avance par rapport aux banquiers privés genevois?  

Oui, clairement. Mais nous sommes en retard sur les grandes banques suisses. Avec l’intégration de Merrill Lynch, cela fera approximativement 60 à 65 milliards de francs sous gestion dans cette région du monde quand en juin 2006 la banque, sans SBC, faisait le même poids. En huit ans, nous avons en quelque sorte créé une deuxième Julius Baer, si on se réfère à la taille d’alors. Désormais, nous allons nous concentrer sur l’Europe de l’Est et l’Amérique latine. 

Pourquoi est-il important d’être une grande banque?

Il faut être plus grand pour protéger votre profitabilité. Désormais, toutes les banques qui gèrent entre 5 et 15 milliards ne gagnent plus d’argent. Avec l’acquisition de l’année dernière, en achetant un actif à 1,2% dans un groupe valorisé à 3%, nous pouvons ventiler nos coûts sur une base plus large et diversifier notre clientèle.  

Comment avez-vous procédé pour convaincre les gérants de Merrill Lynch?

Nous avons tenu nos engagements. Nous avons communiqué avec tous et j’ai vu personnellement au moins deux fois les 120 gérants les plus importants. A travers des rencontres, des lettres personnelles qui annonçaient les conditions du plan de rétention que nous leur proposons. La grande majorité nous suit. C’et une transaction simple, plus de gérants nous rejoignent, plus nous gérons d’actifs et mieux nous pouvons définir notre base de coûts. 

Quels sont vos autres challenges dans cette intégration?

Nous nous retrouvons avec de grosses équipes dans de nombreux pays, comme au Panama, par exemple, qui est une alternative très intéressante pour les clients d’Amérique latine ou à Londres où nous comptons désormais 400 collaborateurs ainsi qu’en Uruguay où nous sommes la première banque privée du pays; sans compter l’Asie où nous doublerons notre taille. Il faut installer des valeurs communes à tous et être un employeur de choix.

Nous avons aussi désormais la taille suffisante pour passer à un nouveau système informatique. Bref. Nous avons du travail dans les deux prochaines années, raison pour laquelle nous n’envisageons pas de nouvelles acquisitions.  

Où en êtes-vous dans votre conflit avec les Etats-Unis?

Nous sommes près de trouver un accord avec le Département américain de la justice. Dans le souci de parvenir à une solution qui préserve le groupe et ses employés, dans un groupe qui compte 3700 personnes, nous n’avons transmis aux Américains, d’un commun accord avec le gouvernement suisse, que des e-mails personnels concernant  notre ancienne activité et cela n’affecte au final qu’une dizaine de collaborateurs - et nous les conseillons dans leur défense. 

Comment trouver une solution suisse avec les Européens?

L’impôt libératoire à la source peut être un succès. Regardez les accords passés avec la Grande-Bretagne et l’Autriche, cela marche. Ce n’est sûrement pas une solution à l’horizon 2020, mais si nous voulons agir pour régler rapidement le passé, la Suisse propose une solution concrète. En Allemagne, l’amnistie a bien fonctionné, raison de l’échec de Rubik, mais des clients attendent toujours l’impôt libératoire à la source.

La France a fermé son guichet fiscal. Il ne reste que quelques marchés à régler et, en 2015, si tout va bien, cela ne sera plus un sujet. 

L’échange automatique d’informations est-il inéluctable?

Je ne sais pas, mais la Suisse s’aligne sur les standards internationaux dans tous les domaines, pourquoi pas dans la finance et dans les protocoles de demande d’informations fiscales? Nous devons intégrer les standards globaux et la Suisse doit initier un dialogue de manière proactive afin de jouer un rôle dans des instances comme l’OCDE.

Comment la Suisse doit-elle se positionner?

Nous avons besoin en Suisse d’un cadre réglementaire plus clair. La place financière permet d’irriguer de nombreux autres secteurs de l’économie, les magasins de luxe comme les écoles privées, les cliniques, etc. Cette proposition de valeur de la Suisse doit être préservée, il faut un meilleur dialogue entre les politiciens et la place financière. Avant, le service militaire permettait à ces milieux de se rencontrer.

Aujourd’hui, il faut apprendre à travailler en réseau. A mon avis, Berne devrait créer une task force pour le futur de la place financière. Cela ne doit pas se discuter uniquement entre juristes. Et les meilleures solutions ne sont jamais celles que l’on a trouvé seul. 

 

Stéphane Benoit-Godet

<p>Rédacteur en chef du Temps, (ex-rédacteur en chef de Bilan)</p>

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Depuis le 1er janvier 2015, Stéphane Benoit-Godet dirige la rédaction du quotidien Le Temps. Il était le rédacteur en chef de Bilan de 2006 à 2015. Auparavant, il a travaillé pour les quotidiens La Tribune de Genève et Le Temps 1998-2003), journal dont il a dirigé la rubrique économique (fin 2000 à mi-2003). Juriste de formation, Stéphane a fait ses études en France à l'Université d'Aix-Marseille III. 

 

 

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