Bilan

«Les banques qui ont oublié leurs valeurs de base ont été punies»

Pierin Vincenz, le groupe Raiffeisen Suisse profite-t-il de l'insécurité de la crise financière mondiale?

Absolument, nous avons engrangé plus de 5 milliards de francs d'argent frais au premier semestre. Et les afflux se poursuivent aujourd'hui au rythme d'un milliard par mois.

Pourquoi cet engouement?

Parce que nous sommes restés un établissement fondé sur des valeurs. Nous ne payons pas les meilleurs salaires. Mais la rémunération n'est pas le seul attrait. Nous offrons aussi à nos employés une culture d'entreprise très forte qui se reflète dans la relation avec nos clients et sociétaires. Vous remarquerez que les banques les plus touchées par la crise sont avant tout celles qui ont voulu attirer les talents avec des bonus. Je me suis aussi toujours demandé comment il était possible d'atteindre, en trois ans, 30% de rendement sur les fonds propres! Ces établissements ont oublié tout ce qui fait la force de notre branche en Suisse: la culture de direction, le swissness, la sécurité et la stabilité.

C'est visiblement une pierre dans le jardin d'UBS. Le géant aux clés risque-t-il de disparaître?

Non. Certes, UBS a exagéré et a été punie. Mais, fondamentalement, elle reste une excellente banque avec un bon nom, même s'il a été un peu terni. Elle va perdurer comme l'un des établissements les plus forts de la planète. Elle retrouvera du succès dès lors qu'elle aura réussi à remettre des valeurs dans son modèle. Il lui faut revenir à ses racines: redevenir une banque suisse solide, forgée sur des valeurs, et qui entend jouer un rôle au plan international.

La crise ne va-t-elle pas déboucher sur une concentration du secteur?

C'est déjà le cas aux Etats-Unis, où l'on remarquera que les établissements deviennent toujours plus grands sans que les gendarmes de la concurrence ne lèvent le petit doigt... Idem en Allemagne. Le mouvement va aussi concerner la Suisse. Mais je pense qu'il restera des banques régionales et cantonales. Ces dernières devront en revanche beaucoup plus collaborer, même s'il leur manque la culture idoine: pour coopérer, tout le monde ne peut pas être le chef. Il faut donner pour recevoir. Les banques cantonales devront l'apprendre. Contrairement à la conduite hiérarchique, aucune école n'apprend à gérer un réseau comme celui des Banques Raiffeisen.

Et les banques privées?

Les plus grandes se maintiendront aussi. Mais les temps sont difficiles pour elles. Dans leur modèle, elles recevaient des liquidités en dépôt qu'elles transformaient en actions et touchaient des commissions sur cette activité. Actuellement, ces établissements ont beaucoup d'argent sur leurs comptes qu'elles doivent placer à faible rendement sur le marché des capitaux. Et il leur faut là-dessus rémunérer les dépôts...

Raiffeisen pourrait en profiter pour prendre le contrôle de Vontobel, dont elle détient déjà 12,5% du capital'

C'est vrai qu'avec une action qui a perdu plus de 50% sur un an, ce ne serait plus trop onéreux. Mais ce n'est pas notre intention. Notre collaboration s'est avérée très profitable en termes de know-how et d'infrastructure, en particulier informatique, qui a dû être développée par notre partenaire. Cette solution nous permet aussi d'avoir un contrôle efficace sur l'émetteur - dont l'histoire récente de Lehman Brothersa montré que c'était un risque notablement sous-estimé - puisque nous vendons essentiellement des produits Vontobel.

Pourtant, les chiffres n'ont pas suivi les ambitions annoncées (plus de 15% des produits du groupe)...

Peut-être avons-nous été un peu euphoriques. Mais n'ou-blions pas la tension interne que doivent gérer nos Raiffeisen locales: proposer un dépôt chez Vontobel ou conserver l'argent dans leurs livres sous forme d'épargne ou d'obligations de caisse servant au refinancement de leurs prêts hypothécaires. Au final, c'est en plus le client qui tranche.

En cas de concentration, allez-vous vous intéresser à des banques régionales?

Elles peuvent être attrayantes, mais elles nous posent un problème de structure: leurs affaires devraient être transférées dans les différentes Raiffeisen de leur rayon d'activité. Et les clients n'aiment guère ce genre d'opération. Sans compter qu'avec leur esprit individualiste, ces établissements ne sont prêts à envisager une intégration que lorsqu'il est trop tard. C'est pourquoi notre stratégie vise plutôt à renforcer nos domaines d'excellence traditionnels: une banque de proximité axée sur les particuliers et les PME. Nous avons encore une belle marge de progression. En particulier dans le canton de Zurich où notre part de marché dépasse juste 2% ou sur l'arc lémanique où nous oscillons entre 3 et 4% (lire l'encadré ci-dessus).

Dans les activités traditionnelles, les Raiffeisen peinent souvent à offrir les meilleurs prix pour les hypothèques par exemple.

Nous ne voulons pas brader nos tarifs. Nos offres doivent se situer dans le premier tiers par rapport aux banques concurrentes. Le reste dépend ensuite du conseil fourni et de la relation d'affaires. Vous remarquerez d'ailleurs que nous ne faisons jamais de publicité sur les taux. Et que, sur le premier semestre, nous avons conclu pour 3,5 milliards de nouvelles hypothèques.

Vos gens au front ne manquent-ils pas de marge de manoeuvre par rapport à la concurrence, en particulier des grandes banques?

Au contraire. Nos banques sont dirigées sur le terrain, comme des PME. Nos responsables locaux peuvent décider de manière autonome quelle marge d'intérêt leur est nécessaire.

Mais les coopérateurs de Raiffeisen ne doivent-ils pas tous être traités sur un même pied'

Cela vaut pour les avantages: la meilleure rémunération des comptes sociétaires, les actions de vacances à mi-prix (aux Grisons, cette année) ou le passeport offrant l'entrée gratuite aux musées. Mais pour les affaires, nous pouvons tout à fait accorder des différences tenant compte par exemple de la qualité du débiteur ou de l'intensité de nos relations d'affaires.

Vous prônez toujours l'autonomie et la proximité. Pourtant, les fusions de caisses se sont succédé, les structures sont devenues plus conséquentes. Avec la perte de connaissance et de contact que cela suppose.

Certes, nous vivons toujours au rythme d'une quinzaine de fusions par an. Mais les demandes viennent désormais plutôt de la base qui se rend compte qu'une certaine taille est nécessaire. Avec la diversité des tâches, on ne peut plus les accomplir à cinq ou six. Il faut être au moins une dizaine. Mais, vous avez raison: il y a toujours une tension entre rationalité, taille et proximité du client. Reste qu'il faut tout de même une certaine structure pour trouver un directeur local qui a infiniment plus de responsabilités que le chef de filiale d'une banque cantonale. Chez nous, il doit attester d'une activité irréprochable soumise au contrôle de la Commission fédérale des banques et gérer l'entier de l'établissement: son organisation, l'acquisition de clients et l'asset and liability management (ALM - congruence des actifs et passifs). Ces exigences réclament une taille critique (nos moyennes: onze employés et 250 millions de bilan) puisque, au contraire des magasins Migros, nous avons choisi au début du millénaire que nous n'aurions pas des banques à deux ou trois vitesses. En même temps, nous ne voulons pas des établissements géants. Les plus grands affichent un milliard au bilan. C'est un peu une limite pour pouvoir continuer à organiser des assemblées réunissant l'ensemble des coopérateurs.

Dans ces conditions, pourquoi votre rapport coûts/revenus (C/I) se dégrade-t-il à aujourd'hui 64%?

Parce que nous avons une stratégie de croissance: en quelques années, nous avons ouvert une centaine de succursales pour étoffer notre réseau de 1800 points de vente, soit chaque troisième guichet bancaire de ce pays! Nous avons besoin de trois à cinq ans pour améliorer notre rentabilité. Cela dit, le ratio coûts/revenus ne constitue que notre troisième priorité, après la promotion de notre développement et la sécurité sur les risques pris. Contrairement à une Banque Cantonale de Zurich, nous ne touchons pas à l'investment banking et nous n'hésitons pas à renoncer à certaines affaires. Et quand je vois certaines banques cantonales afficher fièrement que, pour gagner un franc, elles ne dépensent que 40 centimes, je me dis qu'elles feraient mieux d'offrir de meilleures conditions à leurs clients. Chez les Raiffeisen, tout le bénéfice passe en réserves ou revient aux clients sociétaires. Nous n'avons pas de dividendes à verser à des actionnaires!

La Suisse romande: terre de conquête Responsable des Raiffeisen romandes, Alain Girardinconfirme les ambitions du groupe sur l'arc lémanique. «Notre somme de bilan devrait plutôt y osciller entre 25 et 30 milliards au lieu des 19,8 actuels. Nous avons un bel avenir dans les cantons de Genève et de Vaud où nos parts de marché sont respectivement de 6% et 8,4% pour les prêts hypothécaires, de 9,4% et 14,2% pour l'épargne. Avec l'inauguration de notre nouvelle implantation à Lausanne (3500 m2 au Flon), nous y aurons dès novembre notre plus forte présence en Suisse romande.» Le responsable romande note aussi que le Valais et le Jura continuent de progresser «alors que nous détenons pourtant des parts de marché de 30 à 40%». A la suites des fusions, le nombre de coopératives s'est réduit, mais celui des points de vente est resté stable. Selon Alain Girardin, chaque banque devrait afficher un bilan d'au moins 100 millions de francs. En Suisse romande, la plus petite caisse est celle de La Côte-aux-Fées (NE) avec 28 millions de bilan. La bancassurance ne marche pas en Suisse Pierin Vincenz, le partenariat avec Helvetiaparaît poussif? C'est une question culturelle en Suisse. Alors qu'en Espagne, toutes les assurances se vendent par le canal bancaire, dans notre pays, les réseaux des assureurs restent très forts. Il faut l'admettre. On doit aussi reconnaître que, tout à notre croissance, nous n'avons pas poussé la vente d'assurances, mais 10% du chiffre d'affaires d'Helvetia pour les polices d'assurance-vie pure viennent de Raiffeisen. Pourquoi poursuivre si cela n'est guère efficace? D'un point de vue de rationalité économique, vous avez raison. C'est pourquoi nous n'avons pas mis en place un modèle intégré. Mais nous avons quand même plusieurs intérêts communs. Par exemple dans le sponsoring du ski helvétique. Et, dans les affaires, il n'est jamais mauvais d'avoir des amis que l'on connaît bien!

Photo: Pierin Vincenz / © D.R.

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