Bilan

Cinq recettes pour faire plus avec moins

Le matin, à peine arrivée, les dossiers, les réunions, les téléphones me submergent et je sais déjà que je n’aurai pas assez de ma journée pour réaliser toutes les tâches qui m’attendent, raconte cette femme cadre intermédiaire d’une petite société de services. Périodiquement, nous devons travailler tard, jusqu’à 10 heures, voire plus. Et le lendemain à 9 heures, ça recommence. Parfois, je suis en colère. Parfois, je pense que je ne tiendrai pas à ce rythme.»

La jeune femme n’est pas un cas unique. Depuis le début de la crise, de nombreuses entreprises ont réduit leurs effectifs et reportent la charge de travail sur ceux qui restent. «Il n’est rien de plus aisé que d’économiser des salaires et des charges sociales sans se poser la question du comment fera-t-on demain, déplore Denis Collé,spécialiste en organisation du travail et responsable des ressources humaines chez PP Holding, à Meyrin. La direction se rassure en se disant qu’il ne s’agit que d’un léger surcroît de travail pour leurs collègues restants.»Résultat: un stress délétère flotte dans l’entreprise.

«La pression a clairement augmenté ces derniers mois, confirme Denise Chervet, secrétaire centrale de l’Association suisse des employés de banques (ASEB). De plus en plus d’employés en burnout s’adressent à nous.» L’insécurité par rapport à l’avenir, les changements incessants de stratégie, l’augmentation des contrôles, les rapports tendus avec les clients sont autant de facteurs à l’origine de ces cas, selon la représentante des employés de banque. L’entreprise aussi y laisse des plumes: elle doit faire face à une baisse de la motivation et de la productivité, et à une augmentation de l’absentéisme (lire encadré).

Il existe pourtant de bonnes pratiques qui permettent de rétablir la sérénité au sein des équipes et d’améliorer leurs performances. Bilan a interviewé cinq experts. Ils livrent ici leurs recettes.1. Communiquer de manière transparentePlonger les collaborateurs dans l’insécurité pour mieux les contrôler? Une erreur, selon Maria-Anna Di Marino, présidente d’honneur de l’Association vaudoise des professionnels des ressources humaines HR Vaud: «Plus que jamais, les gens ont besoin d’être impliqués. Il faut leur dire la vérité sur la situation de l’entreprise et leur délivrer le message que l’on fera front ensemble. Cela suppose une communication transparente du haut en bas de l’organisation.»Certes, communiquer, se rapprocher des gens, cela demande du temps, le temps de l’échange, du respect et de l’écoute. Mais le jeu en vaut la chandelle. Car la motivation et l’engagement viennent de l’intérieur. C’est un phénomène très profond «d’identification à l’entreprise». «Il ne s’agit pas pour les dirigeants de réinventer la roue en élaborant des stratégies coûteuses et compliquées, mais de modifier leur comportement, poursuit Maria-Anna Di Marino. Ce sont des mesures toutes simples.»La transparence et la communication sont effectivement des vecteurs majeurs de l’adhésion des employés, selon Denis Collé: «Se contenter d’imposer des solutions, sans communiquer, fait surgir un sentiment d’insécurité qui encourage chaque employé à imaginer le pire, relève-t-il. Le dialogue doit s’instaurer entre la direction et le personnel qui chercheront des solutions ensemble.»2. Renforcer l’empowermentPour Raphaël Cohen,directeur du diplôme en entrepreneurship et business development de HEC Genève, le mal-être au travail n’est pas lié au volume de travail, mais à la sensation de perdre le contrôle de ses propres actions, de n’avoir pas le choix. «J’ai vu des gens travailler quinze heures par jour sans stress, parce qu’ils se sentaient libres. Et d’autres qui n’en travaillaient que huit et étaient épuisés, parce que soumis à une forte contrainte.»La solution? Créer des conditions d’empowerment qui rendent au collaborateur la maîtrise de son travail. «Par exemple, en choisissant avec lui les missions qu’on lui confie, précise le professeur de management. Et ensuite, en le responsabilisant face à ces missions, en lui faisant confiance.» La confiance génère une grande force intérieure. Elle suscite l’initiative et la créativité. L’empowerment des équipes passe aussi par la mise au ban des «petits chefs» qui règnent par la terreur.Car un mauvais climat de travail fait baisser la performance de manière dramatique: «Quand vous faites pression sur un collaborateur, il perd tout accès à ses compétences et à ses ressources, souligne Vincent Blanc, directeur d’Ismat Consulting et spécialiste du climat social. C’est pourquoi il faut bannir les conduites colériques, les reproches. Chaque erreur recèle un gisement d’amélioration.»3. Accroître la polyvalence des collaborateurs«La vraie question n’est pas comment faire plus, mais comment faire mieux», précise Claudio Chiacchiari, musicien, fondateur de la société Saisir le Temps et spécialiste de la créativité et de la gestion de la complexité. Pour préciser sa pensée, il recourt à une métaphore: «C’est comme dans le secteur de l’énergie. Le pétrole se fait rare et cher, il faut donc se tourner vers des énergies alternatives et diversifier leurs sources.»

Replacée dans le contexte de l’entreprise, cette métaphore se décline ainsi: «Les organisations possèdent de moins en moins de moyens tout en évoluant à l’intérieur d’un cadre de plus en plus compétitif et dur. Cela, c’est pour la raréfaction du pétrole, précise Claudio Chiacchiari. En revanche, elles disposent de ces énergies renouvelables que sont les cerveaux.» Pour qu’ils produisent la meilleure «électricité» possible, il faut leur donner les meilleures compétences, leur permettre de diversifier leurs missions, augmenter leur polyvalence.

«Cela passe par un environnement respectueux et la possibilité pour les collaborateurs de produire, comme des artisans, un ensemble de tâches, plutôt qu’une seule tâche répétitive. Ils transformeront alors les contraintes en réalisations satisfaisantes.»Autre avantage de la diversification des compétences, elles renforcent le collaborateur: «La polyvalence augmente son employabilité, souligne Raphaël Cohen. Du coup, il se sent libre, car il sait pouvoir retrouver du travail ailleurs. Ce qui diminue son niveau de stress.»

4. Apprendre des collègues plus performants

Dans toute équipe, il y a des gens plus rapides que d’autres. Chacun utilise des procédures différentes. «Le gain de temps ne se joue pas dans la rapidité prise au premier degré, explique Vincent Blanc, mais dans un séquencement différent des tâches. Chacun développe des séquences qui lui sont propres et qu’il faut questionner.»

Comment procéder? En interviewant les personnes qui présentent des rendements anormalement élevés et en observant comment elles organisent leur travail, on peut tirer des leçons, des méthodes utiles à ses collègues. Avantage supplémentaire: «Les collaborateurs concernés se sentent valorisés, écoutés, poursuit Vincent Blanc. Grâce à quoi, on obtient des différences de rendement et de productivité énormes, tout en maintenant une qualité irréprochable.»

5. Planifier les tâches dans le temps

«Croire qu’une mission peut être effectuée correctement en moins de temps que normalement nécessaire est un leurre, s’indigne Vincent Blanc. Le management doit accepter que chaque collaborateur ait besoin d’un temps donné pour réaliser telle ou telle tâche.» Pour formaliser cette évidence, il faut d’abord susciter une conscience individuelle sur le travail fourni, puis créer une feuille de planification du temps, une sorte de contrat entre l’employeur et l’employé.

«Le timesheet n’est pas seulement une mesure de contrôle imposée par la hiérarchie. C’est un outil permettant à chacun de mesurer le temps qu’il lui faut pour accomplir son travail, indique Denis Collé. Ainsi chacun pourra éliminer les éléments perturbateurs pour se concentrer sur le résultat à fournir.» Résultat: les procédures s’améliorent, la réunionite s’estompe et le gaspillage de temps se réduit.Le chiffrevincent Blanc«Quand vous faites pression sur un collaborateur, il perd tout accès à ses compétences.»

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