Bilan

Credit Suisse, le modèle qui fonctionne

Une grande banque suisse peut survivre à la crise la plus grave de l’histoire sans dégâts majeurs, ni pour elle, ni pour la Suisse. Brady Dougan, CEO de Credit Suisse, explique comment il a réussi ce parcours sans faute.

Brady Dougan, patron de Credit Suisse, a la victoire modeste. Peut-être parce qu’on parle plus de son bonus que de ses prouesses. Peut-être parce que les résultats de ce 21 octobre montrent la difficulté de faire de l’argent sur les marchés au troisième trimestre.

Pourtant, la crise a révélé le talent de cet Américain qui règne sur la Paradeplatz. Car le groupe qu’il dirige depuis 2007 a réussi un pari unique. Celui de traverser la crise financière la plus grave de l’histoire avec peu de dégâts, et sans demander l’aide de l’Etat. Au plus fort de la crise en octobre 2008, la banque a récolté 10 milliards de francs de capitaux auprès de fonds souverains du Qatar, et des investisseurs privés d’Israël et d’Arabie saoudite. Au même moment, UBS se tournait une seconde fois vers Singapour, et suite à son refus, demandait l’aide de la Confédération et de la Banque nationale suisse (BNS). Et tandis que la grande banque se débattait sur un marché interbancaire totalement gelé, Credit Suisse était fournisseur net de liquidités, avec 35 à 70 milliards de francs de dépôts auprès de la BNS. La banque de Brady Dougan a donc pu défendre avec succès le même modèle d’affaires qui dans le cas d’UBS, a occasionné la quasi-faillite que l’on sait: ce «modèle intégré» qui combine la gestion de fortune et l’investment banking. L’exemple de Credit Suisse démontre qu’au final, tout est question de gestion raisonnable des risques, et de gestion par les bonnes personnes. Fin 2006 déjà, la banque d’affaires alors dirigée par Brady Dougan s’était débarrassée de l’essentiel de ses actifs subprime. Et sur le volet de la gestion transfrontalière, Credit Suisse avait adopté, depuis cinq ans, une approche prudente, parvenant à s’éviter une «affaire» aux Etats-Unis. Aujourd’hui, avec un ratio de fonds propres de 16,3% à la fin du deuxième trimestre, la banque se sent préparée pour les règles de Bâle III et aussi leur «Swiss finish». Entretien exclusif avec Brady Dougan. Bilan Que pensez-vous des règles de fonds propres suisses, qui doublent les exigences par rapport à Bâle III?

Brady Dougan Les mesures proposées en Suisse, qui sont encore plus astreignantes que les nouveaux standards stricts prévus au niveau international (Bâle III), relèvent d’un souci légitime de nos autorités de créer un environnement plus sûr. Elles permettront également de résoudre le problème du «too big to fail» pour les grandes banques sans pour autant porter préjudice à notre compétitivité ni à celle de la place financière suisse. Certes, il y avait des craintes qu’elles puissent remettre en cause notre modèle d’affaires et qu’elles pénalisent le marché des capitaux en Suisse. Ce n’est pas le cas, et cela est très important car je suis convaincu que  la combinaison de la gestion de fortune et de la banque d’investissement est stratégique pour la place financière suisse et profitable tant pour les clients privés suisses et internationaux que pour les entreprises. Et elle va encore se développer. Nous sommes très bien positionnés au niveau international et il faut que l’environnement reste favorable.

Et si l’on parle des règles sur le capital supplémentaire exigé pour les banques à risque systémique, nous y sommes favorables. Comme annoncé, cette catégorie de fonds propres inclura des éléments de capital conditionnel. C’est à mon avis une façon intelligente de combler le besoin additionnel de capital. Au delà du Swiss finish, Bâle III représente clairement une amélioration, car ces règles rendent le marché plus sûr et plus solide. Il est très important que les mesures soient basées sur Bâle III seulement, car c’est ainsi que l’on peut assurer une coordination internationale. L’importance donnée à la question de la liquidité et au côté du passif du bilan des banques est une bonne chose, car cet aspect est aussi important que celui de la dotation en fonds propres. La faillite de Lehman était directement liée à l’absence de refinancement. Enfin, je suis ravi que les nouvelles mesures permettent une période de transition raisonnable.  B Au fond, n’êtes-vous pas déçu de devoir appliquer des règles plus strictes alors que vous avez agi de manière responsable durant la crise?

BD C’est parfois frustrant, mais compréhensible. Le but du régulateur est de rendre le système plus sûr dans son ensemble. Il est donc normal que nous aussi, même si nous nous en sortons mieux, nous devions nous y plier. Mais on peut débattre sur l’étendue souhaitable de la réglementation. Car il faut que le système financier puisse créer de la valeur et des emplois pour l’économie. Et au final, les ratios et les tests c’est bien, mais il y a le facteur humain. Cela aussi, c’est très important. B Comment expliquez-vous votre capacité à éviter la crise subprime?

BD C’est une combinaison de choses: pour l’essentiel, nous avons vu juste, parfois nous avons vu faux, et dans quelques cas nous étions chanceux. Mais en général, on peut dire qu’il y a dans cette banque un véritable effort d’équipe. Le conseil d’administration a été très impliqué, de même que toute l’équipe de direction. Lorsque je suis arrivé au poste de CEO début 2007, nous nous sommes réunis et avons discuté de notre stratégie. Nous avons examiné les deux divisions phares du groupe, la gestion de fortune et la banque d’investissement, cette dernière étant relativement volatile. C’est alors que nous avons décidé d’adopter, pour la banque d’investissement, un modèle beaucoup plus axé sur la clientèle, plutôt que sur les activités pour le compte de la banque. En conséquence nous avons entrepris de réduire nettement le risque et la volatilité des activités de négoce, nous sommes sortis des produits illiquides. Et notre action dans ce cadre, qui a précédé la crise, s’est avérée très utile par la suite.

Nous étions un acteur du marché des subprime en 2004 et 2005. Mais en 2006, lorsque nous avons vu combien les standards de l’émission de dette titrisée se détérioraient, nous avons estimé que le risque devenait trop élevé sur ce marché. Alors nous avons réduit notre profil de risque et notre inventaire d’actifs illiquides. Nos actifs pondérés du risque ont baissé d’environ 30% au cours des deux dernières années, et la taille du bilan a diminué de plus d’un quart par rapport à son pic. Certains de nos concurrents pensaient que les marchés rebondiraient. Ce n’était pas notre cas. Nos concurrents nous l’ont même reproché! Mais nous jugions alors – et continuons de le faire aujourd’hui - qu’il était nécessaire d’adopter un profil de risque responsable et réactif face à l’environnement de marché.  B L’action Credit Suisse perd 28% sur 12 mois. Le marché ne reconnaît pas vos mérites. Comment l’expliquez-vous?

BD Nous avons perdu de l’argent en 2008 (ndlr: 8,2 milliards de francs), mais sommes revenus en bonne forme en 2009. Nous avons surtout pu éviter toute aide du gouvernement, contrairement à 70 des 100 principales banques du monde. Ceci a initialement provoqué de bonnes réactions du marché, mais ensuite, il y avait toujours des incertitudes réglementaires, et une suspicion que nous aussi, nous pourrions aller mal à notre tour… Mais nous avons clairement eu la reconnaissance des clients, avec d’importants afflux d’argent frais. Nous nous classons parmi les 3 ou 4 premières banques au monde dans la gestion de fortune. Notre rendement des fonds propres, de 20%, est l’un des meilleurs de secteur, et notre bilan est parmi les plus solides, côté fonds propres et côté financement. Alors ce qui compte, ce n’est pas d’avoir pour objectif quelques trimestres, mais plutôt de créer de la valeur sur le long terme pour les clients, les actionnaires et les employés. B Ayant échappé aux subprimes, vous avez aussi échappé à une crise liée à des Américains non déclarés. Comment?

BD Notre modèle d’affaires avec la clientèle américaine est clairement centré sur les affaires et les clients américains onshore. Et cette activité est strictement contrôlée.  Nous devons cette situation en bonne partie à notre département «legal and compliance», et en particulier à Urs Rohner, notre vice-président du conseil d’administration, à l’époque membre du directoire responsable de ce département. Il y a cinq ans, nous avons décidé d’adopter une approche très conservatrice par rapport à la gestion de fortune transfrontalière. Nous avons mis en place un système très détaillé, le «Crossborder Plus»: quiconque voulait travailler dans la gestion transfrontalière devait passer des tests pour être certifié compétent notamment dans la connaissance des règles et des lois en vigueur dans les pays concernés. B …compétent pour appliquer les règles, ou pour les contourner?

BD Pour les appliquer. Notre but a été de travailler en totale conformité avec les lois des différents pays. Nous avons des manuels par pays qui précisent le cadre réglementaire, et nous n’avons fait ces dernières années que du 100% conforme. Cela nous a même valu d’être mandatés par l’industrie pour fournir nos manuels comme modèles afin que les autres banques s’en inspirent, nos pratiques étant considérées à la pointe. Certes, nos règles strictes à l’interne frustraient souvent les gestionnaires, qui se plaignaient. Mais nous nous y sommes tenus. B Les Etats-Unis pour vous, c’est donc uniquement de la gestion domestique?

BD Non, il y a quelques activités offshore. C’est strictement contrôlé et l’essentiel de nos activités private banking dans ce pays sont onshore. Le peu d’offshore que nous faisons est tout à fait en règle.

B Le modèle intégré fonctionne pour vous. Quel en est le secret?

BD Ce modèle a l’avantage de reposer sur plusieurs sources de revenus en termes de produits, mais aussi en termes géographiques. Sur les premiers six mois, cette collaboration entre banque privée et banque d’affaires a déjà rapporté 2,2 milliards de francs. Les opportunités de «cross-selling» (ventes croisées entre divisions) sont beaucoup plus grandes et devraient nous rapporter 10 milliards de francs de revenus en 2013. En outre, cette diversification rend le groupe plus sûr. Mais il est indispensable que chacune des différentes pièces soit gérée de manière conservatrice. Pour cela, la banque d’affaires doit être efficiente en termes de capital, opérer avec de faibles risques, ne pas accumuler d’actifs illiquides, et être au service du client plutôt que d’un nostro ou d’un hedge fund interne. B N’avez-vous plus aujourd’hui aucune activité de négoce pour compte propre (proprietary trading)?

BD Nous avons pratiquement cessé cette activité il y a deux ans. Il nous reste une activité de négoce quantitatif, mais le nostro ne fait plus partie de notre business. Nous ne nous focalisons plus sur des activités de trading pour compte propre. Le modèle Credit Suisse fonctionne à cette condition. Dès lors, nous estimons que notre bilan est positionné de façon conservatrice. B Estimez-vous avoir les conditions qu’il faut pour rester une banque de première ligue?

BD Tout à fait. Notre modèle d’affaires est bien adapté pour répondre au nouvel environnement de marché. Nous avons redimensionné les risques, renforcé nos  fonds propres et concentré notre investment banking sur nos clients. Nous figurons au nombre des leaders dans la gestion de fortune, nous avons orienté nos activités de gestion sur les mandats et les placements alternatifs en étant présents à l’échelle mondiale et très bien implantés dans les marchés émergents. Cela dit, il est vrai que les marchés et l’environnement réglementaire resteront  exigeants et que nous devrons rester prudents dans la gestion de nos affaires. Car les erreurs seront durement pénalisées.

Zaki Myret
Myret Zaki

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN de 2014 à 2019

Lui écrire

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan. Elle quitte ce poste en mai 2019.

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