Bilan

Daniel Pinto: «Soit on conseille, soit on distribue, il faut choisir»

Fondée à Londres il y a six ans par Daniel Pinto et Julien Sevaux, Stanhope Capital connaît un succès incontestable. Cette «maison de gestion indépendante», comme l'appelle Daniel Pinto, gérait au départ l'argent de cinq familles fortunées, puis s'est rapidement élargie à 60 familles et institutions telles que des œuvres de charité, passant, en quatre ans, de 1 à 3 milliards de dollars sous gestion. Le groupe, qui emploie 40 collaborateurs, a ouvert un bureau à Genève il y a deux ans et dispose d'une succursale aux Caïmans.

Quelles sont les recettes de ces descendants de familles riches, qui excellent dans la gestion de l'argent d'autres familles riches?

Tout d'abord, protéger le capital, à faibles coûts . «Il y a eu un changement de mentalité de la part des investisseurs, explique Daniel Pinto. Après la crise, même les investisseurs institutionnels demandent une rentabilité absolue plutôt que relative. La protection à la baisse, combinée à une croissance honorable en période positive, voilà ce qu'ils attendent. Lorsque le gérant dit à un client institutionnel qu'il a fait mieux que le marché actions, mais qu'il n'a perdu «que» 38% en temps de crise, cela ne convainc plus».

Face à cela, les banques proposent des produits à capital garanti. «Sauf que souvent, le capital est faussement garanti, relève Daniel Pinto, car la garantie n'est valable qu'en temps de marché «normal», et ce sont les banques qui définissent ce qu'est un marché normal». D'autres spécialistes le confirment. Par exemple, une clause peut indiquer qu'en cas de forte dislocation du marché, la banque se réserve le droit de rembourser le client à la valeur d'inventaire (qui peut tomber à zéro, en théorie) avant l'échéance.

Ces clauses, souvent discrètes, sont le «fine print» que les investisseurs découvrent généralement à leurs dépens. Par ailleurs, Daniel Pinto souligne que les frais des produits à capital garanti peuvent atteindre 4% par an. «C'est grâce à de tels produits que les banques gagnent leur argent. Nous n'investissons que dans des indices et des fonds de placement.»

Ce que préconise le stratège, c'est donc de trouver un juste milieu entre les produits structurés coûteux et l'approche de gestion relative. Et cela s'obtient selon lui par une bonne diversification, qui permet de «capter la hausse et de limiter la baisse, sans frais supplémentaires». Concrètement, de quel style de gestion parle-t-on?

Adopter une gestion modérément tactique. «En comparaison aux banques privées suisses, nous sommes plus tactiques, et en comparaison aux hedge funds, nous sommes moins tactiques», résume Daniel Pinto. Qui fournit un exemple: «Début 2008, nous avons réduit notre position en actions de 35%-40% à 15%-20%. Nous avons coupé les positions de façon assez nette. D'autres ont pris plus de temps à le faire. Inversement, nous avons ajouté du risque en avril 2009.»

La plupart des cellules de gestion de banques mettent plus de temps à réagir, constate-t-il: «Entre le moment où se réunit le comité de stratégie d'une banque et où s'opère la modification dans les portefeuilles, il se passe beaucoup de temps. Chez nous, entre la réunion du matin et la modification, il se passe au maximum vingt-quatre heures.»

Etre flexible par rapport au mandat de départ est indispensable pour réussir ce type de gestion alerte. «Les banques ont peur d'être poursuivies par leurs clients. Elles font signer au client un mandat donné, puis les gérants n'osent plus dévier un tant soit peu de ce modèle», observe Daniel Pinto.

Si par exemple le client a signé un modèle «medium risk», le gérant restera, contre vents et marées, autour de 35% d'actions, au risque de manquer de souplesse et de pragmatisme quand l'intérêt du client dicterait de réduire les actions.

«Nous, on se donne la flexibilité d'adapter les portefeuilles, au lieu de nous limiter à minimiser le risque légal, affirme l'associé de Stanhope. Nous faisons signer un mandat aux clients tout en préservant une marge de manœuvre où l'on puisse le protéger si le marché se retourne. Notre souci est davantage de limiter la baisse du portefeuille que de prendre des risques supplémentaires pour capter le maximum de hausse.» Néanmoins, Stanhope a plus que doublé les positions en actions sur le premier semestre 2009 lorsqu'elle en a eu la conviction, en passant de 17% à 40% d'actions.

Etre sélectif en matière de liquidité devient également indispensable, en particulier pour ce qui concerne les hedge funds. En effet, «même si vous prenez la bonne décision de vendre un fonds au bon moment, vous pouvez vous retrouver bloqué dans un véhicule s'il est illiquide, souligne le fondateur de Stanhope. Auparavant, tout le monde acceptait une liquidité trimestrielle dans des fonds long/short de grandes capitalisations. Aujourd'hui ce n'est plus le cas».

Le manque de liquidité est uniquement accepté par le client pour des stratégies spécifiques comme le «distressed debt», selon lui. Dès lors, la liquidité doit être adaptée à la stratégie. «Nous limitons l'allocation aux hedge funds à un maximum de 15%, et n'investissons pas dans des fonds de fonds, mais uniquement en direct.»

Co-investir avec les clients. L'argent des partenaires du groupe est co-investi, preuve que les partenaires de Stanhope ne se contentent pas d'énoncer des phrases accrocheuses. «Moi-même, indique Daniel Pinto, j'ai choisi de l'investir avec un profil équilibré, qui correspond à celui de beaucoup de mes clients. Notre test est le suivant: si les associés n'investissent pas dans un produit, nous n'y investissons pas pour nos clients». L'alignement des intérêts, c'est cela, dit-il: ne rien faire pour les autres qu'on ne fait pas pour nous-mêmes. «Et lorsque le fonds n'offre qu'une capacité réduite, nous n'allons pas nous autoprivilégier pour passer avant le client.»

L'absence de rétrocessions qui caractérise Stanhope découle de cette même philosophie. «Nous ne touchons que des commissions de gestion et nous passons les rétrocessions directement aux clients, en totale transparence», affirme Daniel Pinto. «Nous facturons des commissions de gestion fixes, quel que soit le produit ou la classe d'actifs, et ne facturons pas de frais d'entrée.»

Cette philosophie est à la base de la création de Stanhope. En 1997 déjà, Daniel Pinto et Julien Sevaux, descendant de la richissime dynastie française Worms, ont fait le constat que les banques exigeaient de leurs clients des frais systématiquement trop élevés. Selon eux, le client d'une banque est typiquement ponctionné aux alentours de 3% de ses actifs chaque année, lorsqu'il croyait débourser seulement 0,75% à 1% de frais de gestion: or il faut ajouter les frais de transaction, les rétrocessions et frais d'entrée et de sortie des fonds de placement, ou encore la couche de frais des fonds de fonds. Au final, se sont-ils dit, une banque qui prélève 3% pour un rendement de 6% à 8% n'offre pas une proposition attrayante. Ce constat les a menés à prendre leurs fortunes familiales en mains. Daniel Pinto, ancien de UBS Warburg, décida alors de fonder Stanhope Capital outre-manche, avec Julien Sevaux, alors banquier d'affaires chez Lehman Brothers.

Forte de sa taille critique en tant que client, la firme a donc pu négocier avec les banques au nom des familles pour obtenir des rabais sur les commissions, du même ordre que ceux qu'obtiennent les clients institutionnels. C'est ainsi que ces dix dernières années, les gros family offices ont acquis un levier croissant sur leurs interlocuteurs bancaires, y compris les établissements devenus entre-temps des gérants d'actifs professionnels.

En dehors des structures de gestion familiales, ce modèle reste rare. «La plupart des gérants indépendants ne le sont pas tant que cela, observe aujourd'hui Daniel Pinto, car ils sont intrinsèquement liés à des grandes banques, et sont donc transformés en distributeurs de produits des grandes banques. Soit on conseille, soit on distribue. Nous, nous conseillons, et donc nous ne distribuons pas.»

D'autres établissements, comme la Banque Heritage à Genève, se prévalent d'un modèle très proche de celui de Stanhope Capital, éliminant aussi les conflits d'intérêts: «Nous ne sommes pas une maison qui propose des produits», souligne Serge Ledermann, responsable de l'allocation d'actifs globale à la Banque Heritage.

L'établissement genevois, qui gère 7,5 milliards de francs, était à ses origines lui aussi une structure de gestion familiale, celle de la famille espagnole Esteve, qui s'est ouverte à d'autres familles, pour se consacrer ensuite pleinement à la gestion d'actifs professionnelle. L'héritier et directeur général de la banque, Carlos Esteve, a mis en place un système dans lequel la famille actionnaire et la direction co-investissent avec les clients. La banque propose des fonds de fonds alternatifs qu'elle crée à partir d'une sélection externe, mais ne prélève pas de commission de performance, uniquement une commission de gestion. Dans cet établissement aussi, parce qu'il est issu d'un family office, l'alignement des intérêts avec les clients prévaut.

Chez Stanhope Capital, Daniel Pinto partage un dernier secret: «A la tête d'une firme de gestion privée, il est important que le partnership intègre les meilleurs talents de l'extérieur, et pas forcément toujours des individus de la même famille.»

Ainsi, une structure indépendante de gestion s'assure le succès en acquérant les meilleures compétences, et en ne se contentant pas d'un seul prestataire bancaire. Bref, acheter les meilleurs talents et négocier les produits aux meilleurs prix.

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