Bilan

Même les grandes fortunes doivent économiser

De plus en plus riches... jusqu'à l'été 2007. Portée par la globalisation, la richesse des ultrafortunés a décollé à partir du début des années 2000. Le nombre de milliardaires originaires de pays émergents a progressé de manière exponentielle. En Chine, ils sont passés de trois à plus de cent entre 2004 et 2007! La mondialisation de l'économie a également soutenu cette richesse en Occident. L'an dernier, le classement de Bilan établissait que la fortune des 300 plus riches de Suisse culminait à un sommet de 625 milliards. Dire que ce montant se montait à «seulement» 420 milliards au début des années 2000. Depuis, la crise financière est passée par là, déclenchée par l'effondrement du marché hypothécaire américain et celui des bourses. Miroir de la situation mondiale, la Chine a vu la fortune de ses milliardaires écornée de 22% depuis l'été 2007. Quelles sont les mesures prises par les grandes fortunes pour juguler la crise? La réponse en sept points. Limiter les frais de fonctionnement Les frais de bouche, les dépenses de luxe des plus fortunés, ont littéralement explosé ces dernières années. Rien n'était trop beau pour les milliardaires russes qui voulaient impressionner leur (riche) voisin. Jusqu'à récemment, les luxueux yachts rivalisaient avec les jets dernier cri. Mais la tendance s'est clairement inversée. L'heure est aux économies. «Il y a beaucoup de contrats à racheter sur les yachts et les primes qu'il fallait payer sur les jets ont disparu», observe Philippe Reiser, patron du family office Primatrustà Genève. «Vous et moi allons probablement hésiter avant de changer de voiture, illustre-t-il. Eux repoussent leurs achats de biens de luxe.» L'homme s'occupe de tous les aspects financiers et logistiques pour le compte de riches familles. Il est leur homme de confiance. Les conseils qu'il donne actuellement aux grandes fortunes? «J'enlève le gras et réduis les frais de fonctionnement qui ont dans certains cas été multipliés par dix depuis le début des années 1990. Je dois m'assurer que les actifs des familles ne sont pas mis en péril sur le long terme par des dépenses inconsidérées.» Les achats compulsifs sont repoussés à des jours meilleurs. L'heure n'est plus à l'achat d'une île, d'un loft de 600 m2 à New York ou d'une résidence à 100 millions de dollars en prévision de la retraite. «On analyse les coûts engendrés à l'année en regard du nombre de nuits durant lesquelles l'endroit sera occupé. Et on explique qu'il convient peut-être de privilégier l'hôtel.» Les secousses rencontrées à Londres et Moscou vont peser sur l'immobilier de luxe en Suisse. «Un promoteur m'a indiqué avoir en portefeuille ces dernières semaines plusieurs dizaines de chalets d'une valeur de plus de 5 millions à Crans et Verbier. Leurs acquéreurs ont renoncé à finaliser ces opérations.» Revenir au métier de base «En phase de crise, il est déterminant de capitaliser sur ses points forts et de se projeter sur quinze ans. Les investissements doivent être stratégiques, c'est-à-dire susceptibles de dégager des économies d'échelle et d'augmenter les parts de marché.» Face au marasme ambiant, Omar Danial va se renforcer dans l'activité qu'il connaît le mieux, l'hôtellerie. L'activité avec laquelle le patron de la chaîne genevoise Manotela bâti sa fortune. Lui a la ferme intention de dépasser les frontières genevoises. Le jeune homme vise «Zurich, Berne, Bâle et Lucerne» et a déjà dans son viseur deux établissements. «Je suis intéressé par le segment des 3 ou 4 étoiles dédiés à la clientèle d'affaires.» Mais il y a peu d'hôtels sur le marché, un secteur très fragmenté composé de nombreux établissements familiaux. «Les transactions mettent du temps à aboutir.» Signe des temps, il note que ses interlocuteurs bancaires ont changé. Les banques cantonales sont très présentes, alors qu'avant, c'était les grandes banques qui dominaient dans le financement de transactions immobilières. «Emprunter pour investir avec un minimum de fonds propres, c'est terminé. La part de ces derniers est désormais proche de 40%, surtout en immobilier commercial.» Etre conscient de la crise A partir du printemps 2007, Omar Danial s'est progressivement désengagé des secteurs non stratégiques, parfois à pertes. «Les participations les plus liquides dans l'énergie et les mines ont été vendues.» Il a également cédé les parts qu'il détenait dans des élevages de poulets aux Etats-Unis. Des cartouches ont été mises de côté pour réaliser des investissements dans l'immobilier. «Nous ne nous trouvons pas dans un environnement qui paie pour prendre du risque, même si l'univers boursier semble bon marché.» Omar Danial sait ce que le risque systémique signifie. Il travaillait notamment avec Bear Sterns lorsque l'établissement est tombé en faillite, en mars dernier. «Ce fut un tournant décisif dans le début de la crise et un élément salutaire, car il m'a fait réaliser que le monde allait changer.» La reprise par JP Morgan lui a enlevé une sacrée épine du pied. Pour lui, diversifier les contreparties bancaires s'impose plus que jamais. Revoir son modèle d'affaires «Nous avons forcé la transition dès la fin 2007.» André Kudelski, le patron du groupe qui porte son nom, a bouleversé son modèle d'affaire au moment où la crise financière s'accélérait. «Nous voyions que les choses se dégradaient, que l'économie allait vers des temps plus difficiles.» Début 2008, le fabricant de décodeurs pour la télévision numérique revoit la relation qui le lie à ses principaux clients, les opérateurs de chaînes. Le changement est profond. Il décide de ne plus vendre ses systèmes, mais de les louer. «Cette migration en mode service devrait nous permettre de dégager des revenus récurrents par abonné, alors que nous n'encaissions jusqu'alors les revenus une seule fois.» Cette stratégie est bien adaptée aux périodes difficiles. Le patron a eu le nez fin au regard des récentes perspectives économiques publiées par le Fonds monétaire international (FMI). La récession est annoncée pour l'ensemble des pays occidentaux en 2009. «Malgré une croissance mondiale en baisse, notre profitabilité s'améliorera, et ce davantage que si nous étions restés en mode vente, souligne-t-il. Notre stratégie qui paraissait obscure aux analystes en début d'année devrait leur devenir plus claire.» La crise a du bon pour le groupe Kudelski. «Il est plus facile de se remettre en question en temps de crise que par beau temps.» Il n'empêche, les investisseurs ont boudé le titre et sa valeur a été divisée par deux depuis janvier. «Il fallait ne pas avoir peur d'être impopulaire, le changement stratégique a créé un important manque à gagner à court terme. Mais nous sommes aujourd'hui mieux parés pour 2009.» André Kudelski et la direction ne vendent d'ailleurs aucun titre de la société: ils ne font qu'en acheter depuis de nombreux mois. Adapter sa communication A la crise financière, est venu se greffer le procès qui a oppo- sé son partenaire, l'opérateur Echostar, à son rival, NDS, l'une des firmes du magnat de la presse Rupert Murdoch. Des hackers avaient été engagés pour casser les protections de ses systèmes. Au tribunal, ils n'ont pas obtenu le milliard de dollars de dédommagement exigé aux Etats-Unis. «Ce procès m'a appris que nous étions des apprentis en matière de communication.» Les stratégies ont là aussi été adaptées, des investissements consentis, afin d'avoir «une équipe qui prenne des initiatives et apporte des réponses proactives en termes de communication.» A l'avenir, il s'agira de mieux gérer l'image du groupe. «En Suisse, les médias et la population ont souvent tendance à être particulièrement critiques, que ce soit avec les entreprises ou les sportifs d'ailleurs, lorsque tout ne roule pas parfaitement.» Gageons que cet effort est aussi destiné à soutenir le titre en pleine tempête économique. Réduire la voilure «Dès que la mer devient agitée, la voilure doit être réduite.» Président du groupe bancaire portugais Espirito Santo, José Manuel Espírito Santo Silva, navigue prudemment. «Avec la crise, nous sommes devenus très sélectifs dans l'octroi de crédits de financement pour les projets industriels et commerciaux.» L'établissement est un poids lourd au Portugal où il possède environ 20% des parts de marché bancaire. «Les clients de longue date sont servis en priorité», précise-t-il. Cette stratégie défensive s'applique aussi à la clientèle privée. «Dans le cadre des crédits hypothécaires, nous préférons laisser partir un client plutôt que de nous aligner sur la concurrence, si cela devait peser sur nos marges.» L'avis de tempête n'est donc pas levé. Faire le dos rond Emblématiques de l'époque, les sportifs d'élite peinent à décrocher de nouveaux contrats. «Je viens de passer quatre mois à nouer des contacts avec une assurance, mais l'opération n'a finalement pas abouti.» Morgan Menahemn'est pourtant pas le premier venu. Directeur de 360 Management, il s'occupe des intérêts du basketteur Tony Parker et du tennisman français Jo- Wilfried Tsonga. «Les grandes marques ont passablement perdu en valeur capital, explique-t-il. Elles ne sont pas prêtes à ouvrir de nouveaux budgets marketing à l'heure où elles se séparent de milliers de personnes.» Pour illustrer la profondeur de la crise, il donne l'exemple d'Adidas, qui vient d'annuler toutes les fêtes de fin d'année pour économiser 5 millions d'euros. «Je doute que l'équipementier allemand signe de nouveaux contrats de sponsoring dans l'immédiat.» Les athlètes les plus connus ont cependant peu de soucis à se faire. Ils ont généralement signé des contrats de sponsoring à long terme. Et l'avenir leur appartiendra, lorsque la crise économique sera derrière. «Les grands gagnants seront des stars comme Roger Federer et Tiger Wood, estime Morgan Menahem. Une fois revenus, les budgets marketing seront prioritairement alloués aux grands athlètes qui font vendre massivement.» Parole de connaisseur. Photo: Dessin / © H.Ambroise

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